一、海尔吹塑托盘——范围化与平台化的分别

海尔集团作为中国度电制造业的指导者，其吹塑托盘系统最重要的特征是“一流三网”，“一流”是指订单信息流；“三网”分别是全球吹塑托盘资源网络、全球用户资源网络和电脑信息网络。其中订单信息流是中心，全球吹塑托盘资源网络、全球用户资源网络和电脑信息网络为订单信息流提供物质支持。但之所以可以做到以订单信息流为中心，海尔还必需具有一套能使订单信息流疾速、精确活动的组织构造，才干使传统工业时期的“推式”消费方式转变为现代新兴的“拉式”消费方式。流程改造前的管理机构包括基层、底层和中层，每个层级的反响信息需求层层上报，然后由顶端下达指令。

这种组织架构适用于工业时期大范围消费，由于在这种组织架构下，可以把消费线中产品的单位本钱紧缩的最低。但在这样的组织下，不同层级的和同层之间内部均存在协同问题，表现为信息不能快速的得到响应，这样的组织构造明显不利于订单信息流的疾速、精确的活动。

海尔集团从 2005 年开端探求人单合一双赢的管理方式。细致来说，海尔把一切员工分红两千个自主运营体，组织构造由正三角变为倒三角，一线员工直接面对用户，并具有决策权、分配权和用人权。自主运营体存在的生命线是订单，假定能应用集团提供的资源经过竞争拿到客户的订单，那么自主运营体就能持续存在下去，反之就会消逝。这一做法在宏观层面上为整个组织注入了生机。能够看出，海尔是将各业务部门中止分散整合，分散的是等级制组织构造，赋予每一个自主运营体响应市场和做出决策的权益；整合的是整个集团的消费支持才干，为各个自主运营体提供消费及其它支持效劳。事实上，海尔首先是经过发挥每一个自主运营体的客观能动性，使整个组织能够像一个有机体那样去顺应市场变化；其次是应用企业资源，为这些自主运营体提供平台化的支持效劳。