从理论上讲，效能水平与吹塑托盘水平成正比联络。也就是说，要想跋涉效能水平，就得增加吹塑托盘；要想降低吹塑托盘，就得“牺牲”效能水平。这里有个很首要的条件，那就是吹塑托盘与效能水平现已优化，剩余的吹塑托盘“水分”已被挤掉。换句话说，就是处于吹塑托盘与效能水平的“功率距离”上。

但实践中，到达临界状态的公司少之又少。现在，只需很少的顶尖公司可以一同优化吹塑托盘和效能水平，做到低吹塑托盘下的高效能水平；而做得不错的公司，则以高吹塑托盘为价值，完毕高吹塑托盘下的高效能水平；可是，大多数的公司却在高吹塑托盘、低效能水平的泥淖里打滚，吹塑托盘一大堆，有货率却乌烟瘴气。对与大多数公司来说，用不着“牺牲”效能水平，降吹塑托盘就有许多潜力可挖，需要的不是诀窍，而是意志力。

先说高吹塑托盘下的高效能水平。这些公司以客户效能为重，吹塑托盘选择计划比照保存。他们一般知道该备哪些料，但不知道该备多少，或许在客户满意度为主的绩效考核驱动下，更倾向于备多点。

在那些供应链运营超卓的公司，高吹塑托盘、高效能水平的状况比照广泛。对他们来说，吹塑托盘控制上需要的是风险知道，即自上而下地承担些风险，在不牺牲效能功率的状况下，吹塑托盘仍是有降低的境地。

不过，需要留心的是，高层一定要承担风险，不能光发指令、定方针。因为底层降掉一些吹塑托盘，有时致使料号层面的短少，致使表里部客户的不满。要知道，内部客户对底层计划人员的评判是根据料号的：我要的这个料没货，你们做计划就没做到位。假定计划人员辩说明“我们的整体方针是95%的有货率，现在已到达97%”，那么，多半会被敲得满头是包——内部客户看到的都是他没拿到的那颗料。

但一样的话由处理层特别是高层讲的时分，效果就不一样了，因为处理层对处理层、高层对高层，更多的是在整体效能水平层面对话。这时分高层得站出来说话，承担效果。不然，底层得不到维护，没有安全感，在降低吹塑托盘时就会两面三刀，以各种方式敷衍了事。

再说高吹塑托盘下的低效能率。这些公司的特点是吹塑托盘动辄千百万，但要用的料没有备，备的大都是些没用的。他们不知道啥料该备，也不知道该备多少。从严峻意义上讲，吹塑托盘计划功用在这类公司不存在，备啥料、备多少，都是出售、工程师或商品处理说了算，吹塑托盘计划员只是跪受笔录。

虽然上述这两种公司都在降吹塑托盘，但一般越降越糟，非但吹塑托盘不减，而且伴随着每一次降吹塑托盘，都是新一轮的吹塑托盘胀大。这是为啥？因为损害了表里客户的利益，影响了客户信任，效果只能致使更多的客户介入。而表里客户介入越多，备的没用的料就越多，吹塑托盘水平也就越降越高了。

因而，降吹塑托盘需要的不是诀窍，而是决计，即承担心理上的压力，敢做敢当。